員工安靜辭職、主管安靜解雇！這世界怎麼了？避免惡性管理循環的 3 方法|經理人

「安靜離職」（Quiet quitting）在全球刮起風潮，反映出年輕世代對於工作態度上的改變，這個詞不代表真的「不幹了」，而是上班族放棄積極進取，只做好最低需求的份內事，無酬付出的「奴性」不在這些人的詞典中。

然而，不是只有員工可以採取「安靜離職」的態度上班，雇主也可以決定「安靜解雇」（Quiet firing）躺平的員工。

「安靜解雇」意指管理者故意讓員工日子不好過，像是截斷其職涯發展的機會、阻止員工參與專案，或者不讓員工升職加薪等等。 人資管理平台 HiBob 的人資和文化總監羅斯可藍絲（Annie Rosencrans）近一步解釋道：「當管理者對團隊成員的工作能力失去信心時，便不給他們回饋或發展新技能的機會，希望這個人自己離開。」

用「安靜解雇」回應「安靜辭職」，反而形成一個負能量循環

求職履歷顧問公司 Resume Builder 調查，大約 1/3 的經理人正利用「安靜解雇」來回應「安靜辭職」，更有高達 9 成的經理人表示，面對安靜離職者，會拒絕為他們升職或加薪。

對此，就業網站 Adzuna 的客戶長路易斯（Paul Lewis）指出，安靜解雇和安靜辭職，兩者一來一往之間，會形成一個生產力低落，又使人心累的負能量循環。英國職場教練公司 EZRA Coaching 創辦人兼執行長執行官戈德堡（Nick Goldberg）則認為，「安靜解雇」和「安靜辭職」終究是一個組織透明度的問題，兩者皆會使工作環境的互動變得愈來愈不直接，甚至有害。

《哈芬登郵報》整理出 5 個常見的「安靜解雇」跡象

主管減少或拒絕與你單獨面談或討論會議，甚至是只要有事找主管討論，主管就「消失」
把允諾要交付與你的任務，突然轉交給其他同仁
同事皆得到應有的升職或加薪機會，你卻沒有，而主管也說不出為什麼
被放在不合理的「績效輔導計畫」中（編按：「績效輔導計畫」旨在輔導績效明顯落後的員工）
莫名被減少工作量、降職或分配簡單的工作給你

「這對公司很有用……最後員工會對自己表現感到無力、孤立、不被重視，最後自己離開。」 招聘人員迪爾伯（Bonnie Dilber）在自己的 LinkedIn 上寫道。

員工面對「安靜解雇」，可以怎麼做？

羅斯可藍絲指出，在當前普遍的遠端或者混合辦公的環境下，「安靜解雇」更常發生，因此「上下屬之間不在辦公室碰面，更需要有意識地進行交流。」她說。

若你發現上司似乎在「安靜解雇」你，可以這麼做來促進雙邊的溝通：

1. 積極主動並向上管理，要求對話

在主管的行事曆上直接預約他的時間，並明確要求對話。組織心理學家華盛頓博士（Ella F. Washington）建議，在溝通過程中，可以更直接提出像是「我在這個專案表現的如何？」或是「有什麼我可以再改進的地方嗎？」，讓主管可以明確感受到你需要他直接的回饋。

他也建議，對話過程中，對於自己的目標和抱負可以直言不諱。「告訴你的主管，『我真的想在明年升職，有什麼辦法可以做到這一點？』」「或者問他，自己距離升職還有哪些具體的差距。」都可以很清楚表明你想對組織有所貢獻，並取得應有的回報。

2. 尋找其他人來為你發言

《TIME》指出， 「安靜解雇」的根源是缺乏溝通 ，倘若一個主管本就是個不善於溝通，或者是慣性迴避衝突的人，他可能沒有辦法自然地與下屬進行關於工作表現的嚴肅對話。

因此，如果與上司直接溝通未果，員工也可以運用組織內的其他資源，像是人資團隊，或者其他團隊的同事，確保自己的意見有被傾聽。

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如果與上司直接溝通未果，員工也可以運用組織內的其他資源，像是人資團隊，或者其他同事，確保自己的意見有被傾聽。

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3. 將自己的貢獻留下詳細記錄

員工還可以透過員工手冊來熟悉組織的晉升和加薪協議，做為員工與上司討論升職加薪話題時的圭臬。

同時，員工也應該自動記錄自己在工作中完成的成就、替團隊或公司增加的價值，和相應的角色及報酬，協助員工在談話中對於自己的晉升和加薪，有憑有據。

杜絕安靜辭職、解雇的惡性循環，企業該怎麼做？

「安靜解雇，會剝奪員工尋求有意義的工作經驗。當工作缺乏意義時，忠誠度、留任率和整體滿意度都會以組織層級下降。」戈德堡（Nick Goldberg）說。華盛頓也認為，「安靜解雇」是領導力薄弱的表現，「會這樣做的管理階層，通常不具備根據績效、和員工期望進行積極回饋和對話的能力。」

如果企業想要終結安靜辭職和解雇的惡性循環，就需要在培養領導者上進行明智的投資，以創造有目的性、開放的組織文化。

1. 訓練主管的溝通力

與下屬溝通之前，主管可與家人、同事排練，練習語氣、用字必須完全符合想表達的意思。另外人資團隊也應該要介入，關心主管的管理狀況，像是主動問經理們「最近團隊表現狀況、氣氛如何？」、「如何管理某某成員的表現」等等。

2. 上司和下屬之間建立好的「夥伴」關係

管理階層可以試著多了解員工，不只是職場上的表現，連同員工的興趣、休閒這些面向也多參與，讓員工感受到上下屬之間，並非競爭、對立的關係而是一起並肩合作的夥伴。

3. 落實定期反饋的面談

管理階層可以制定固定的時程表，確認每一位員工什麼時候應該要進行反饋面談，或者是升職加薪的面談，讓相關的溝通可以定期發生，而不會被忽略。

職場上，勞資雙方消極的「安靜辭職」和「安靜解雇」，代表著無論在職場中職位孰高孰低，都有著職業倦怠帶來的副作用。因此，企業應該要多與員工們交流，聽取各個位置上的同仁不同的想法和意見，一起改善這樣不溝通只想安靜的工作環境。

資料來源：Fast Company、TIME、Resume Builder、SHRM、HuffPost

台灣行銷產業的競爭版圖，長期由國際代理商與集團系公司主導。但近年，Uber Eats、第一銀行、王品、LINE Pay、拉亞漢堡等品牌的行銷夥伴名單裡，出現了一間獨立代理商 NEXTAR。從活動製作起家、沒有任何集團背景的 NEXTAR，卻入圍 4A 創意獎、金手指獎及首次入圍行銷傳播傑出貢獻獎就獲得四項大獎，更獲得客戶持續續約的肯定。他們怎麼做到的？

創造可延續的品牌對話

NEXTAR 創辦人暨執行長 Eddie 在行銷產業待了超過十五年，從大學時期參與演唱會與品牌活動起步，接著歷練於廣告與整合行銷領域，兩度創業後打造了今天的 NEXTAR。早年在演唱會和品牌活動現場的經歷，給了他一種難以取代的洞察素養：「大家的反應你是現場馬上就能看到的，你會知道有沒有感動到觀眾或是觸動到消費者。」這種對人的直接觀察，後來成為他判斷品牌溝通是否有效的關鍵能力。

NEXTAR 不是 Eddie 第一次創業。這次創立 NEXTAR，他從一開始就把重心放在解決品牌的商業問題，定位為策略與整合行銷的品牌顧問公司。Eddie 強調：「我想更聚焦在解決商業問題，我們的專長是結合策略、創意和媒體並把以往的活動經驗轉化為多元的體驗行銷能力，也為品牌打造可持續的市場對話，讓每一次行銷都成為長期累積的品牌資產。」

面對外界質疑或比稿競爭，Eddie 認為：「就是用一次又一次的專案證明我們做得到。」即使遇上國內、外的大型集團代理商，他既不否認差距也不怯戰。

跨國資源、全球網絡，是大型集團的結構性優勢，獨立代理商無從複製。但 Eddie 認為這不是唯一的競爭條件：「有客戶跟我們說，兩種型態他都合作過。大型代理商擅長跨市場整合，而 NEXTAR 的優勢是組織扁平、決策快速，能更貼近客戶問題。」在需要快速反應的專案中，NEXTAR 其實掌握更多優勢。

獨家方法論「雙頻共感系統™」

先有理解，才有好創意。Eddie 認為，品牌有自己的頻率，市場有自己的頻率，兩者對不上，創意再強也是空轉。他以收音機比喻：「我們就是那個旋鈕，幫兩邊的頻率對頻，讓訊號清晰、不失真。」

因此，NEXTAR 在品牌核心價值與消費者真實處境之間擔任調頻者，將設計思考收斂成「雙頻共感系統™」的方法論。每次接案，不是先一股腦地寫提案，而是從兩側同步展開分析。品牌側，盤整商業價值、品牌目標與溝通形象；消費者側，研究情境需求、購買動機與市場文化脈絡。兩側收斂後，才介入創意的解決方案。

例如：與 Uber Eats 合作已持續多年，由 Eddie 在前公司時期延續服務至今已到了第五年。有別於外送平台的宣傳主軸圍繞速度與優惠，NEXTAR 選擇先研究消費者在不同生活場景下的接收狀態，再決定如何溝通—— Eddie 強調：「精準，和速度同樣重要。」

另一個客戶是第一銀行，挑戰截然不同。面對公股體制包袱與艱澀的金融資訊，NEXTAR 必須持續找到轉譯的語言。我們不僅與數位銀行處合作，也和人資處、公關室等單位一起推動品牌溝通。與數位銀行處的合作也從 2023 年開始於金融展上，成功將生硬的展覽重新設計，吸引年輕族群在輕鬆氛圍中理解產品知識，「那一步，我們花了六年才讓客戶跨出來。」此後連續三年執行、更獲得《行銷傳播傑出貢獻獎》年度傑出策展行銷獎銀獎，這十年的合作涵蓋了多個處室不同類型的專案，共同累積出互信與成果。

NEXTAR 的服務深度，有時甚至延伸至產品開發本身。如：台灣老字號「紅葉蛋糕」旗下品牌 CREAM CO. 鮮奶油有限公司與單一麥芽威士忌格蘭菲迪的聯名微醺甜點，正是由NEXTAR 牽線促成。由我們主動提出跨界聯名的想法，一開始讓客戶躊躇不前，經過多次討論和市場評估後，客戶決定採納我們的想法大膽嘗試，最後合作推出的甜點一推出便大受好評，成為話題產品並造成熱烈迴響。

「我們很願意與客戶一起討論、質疑原有假設，找出最適合的解法，每一年都不斷想辦法突破。」不同產業、不同客戶，磨合期是難免的，但 Eddie 並不害怕這個過程：「無論最終合作與否，這個過程本身就很有價值。」

續約率是最誠實的KPI

「客戶是流動的，可能因為某個案例被吸引來，但要留下來，就看你在服務過程中是否真的帶出成效。」Eddie 表示，行銷產業的客戶流動率高，單案合作考驗創意，長期續約就要看代理商的判斷力。

NEXTAR 的切入點，不是需求一來就馬上拚提案，而是主動質疑客戶的問題設定。「客戶的 brief 寫得很多，但我們一回頭深入討論，就會發現問題更多，品牌真正的需求，不見得就是他寫下來的那個。」Eddie 說，「所以要先把『為什麼』釐清，後面的執行才有意義。」

他分享，曾有客戶帶著亮眼數據尋求策略方向，NEXTAR 研究後發現，驅動購買的真實動機與品牌假設根本不符。例如某品牌原以為價格是最大驅動因素，但研究發現便利性才是關鍵，調整溝通策略後成功提升業績，也因此讓客戶更加信賴、選擇續約。

對品牌主而言，代理商能否指出自己看不見的盲點，才是合作的核心價值。也因為這個能力，讓 NEXTAR 在沒有集團資源的情況下，憑藉精準的問題意識與有效的策略執行，贏得大品牌一年又一年的信賴。

「在理解中調頻，在創意中共振。」無論是老品牌翻新，還是仍在發展中的品牌，Eddie 認為品牌真正需要的，是一個能指出盲點、給出有效解法、讓每一次行銷都成為可累積資產的夥伴。洞察力、策略轉譯力、跨形式整合力，這是 NEXTAR 持續深耕的核心，也是他們得以持續獲得客戶青睞的實力。

［本文由經理人整合行銷部與 NEXTAR 共同製作］

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